Equipo, informamos nuestros resultados del primer trimestre de 2025. Fue un paso en la dirección correcta, ya que obtuvimos ingresos, margen bruto y BPA (ganancias por acción) por encima de nuestras previsiones, impulsados por el liderazgo de Dave y Michelle. Quiero agradecerles a ambos, y a todos ustedes, por la buena ejecución. Tenemos que aprovechar este progreso, y no será fácil. Atravesamos un entorno macroeconómico cada vez más volátil e incierto, lo que se refleja en nuestras perspectivas para el 2T. Además de eso, hay muchas áreas en las que debemos mejorar. Tenemos que hacer frente a nuestros desafíos y tomar medidas rápidas para volver a encarrilarnos. Como he dicho, esto comienza por renovar nuestra cultura. Los comentarios que he recibido de nuestros clientes y de muchos de ustedes han sido consistentes. Se nos considera demasiado lentos, demasiado complejos y demasiado rígidos en nuestras costumbres, y tenemos que cambiar. Nuestra estructura más plana del Equipo Ejecutivo (ET) que compartí la semana pasada fue un primer paso. El siguiente paso es impulsar una mayor simplicidad, velocidad y colaboración en toda la empresa. Para lograr estos objetivos, hoy anuncio algunos cambios importantes.
Convertirse en una empresa centrada en la ingeniería
Tenemos que volver a nuestras raíces y empoderar a nuestros ingenieros. Es por eso que elevé nuestras funciones básicas de ingeniería al ET. Y muchos de los cambios que impulsaremos están diseñados para hacer que los ingenieros sean más productivos al eliminar los flujos de trabajo y procesos engorrosos que ralentizan el ritmo de la innovación. Para realizar las inversiones necesarias en nuestro talento de ingeniería y hojas de ruta tecnológicas, necesitamos encontrar nuevas formas de reducir nuestros costos. Si bien hemos tomado medidas significativas en el último año, nuestra estructura de costos actual todavía está muy por encima de los puntos de referencia competitivos. Con eso en mente, hemos reducido nuestros objetivos de gastos operativos y gastos de capital en el futuro, de los que hablaré durante nuestra llamada con inversores esta tarde.
Aplanamiento de la organización
A medida que nos volvamos a centrar en la ingeniería, también eliminaremos la complejidad organizativa. Muchos equipos tienen ocho o más capas de profundidad, lo que crea una burocracia innecesaria que nos ralentiza. Le he pedido al ET que eche un nuevo vistazo a sus respectivas organizaciones, con un enfoque en eliminar capas, aumentar los lapsos de control y empoderar a los mejores resultados. Nuestros competidores son ágiles, ágiles y ágiles, y eso es en lo que debemos convertirnos para mejorar nuestra ejecución. Me ha sorprendido saber que, en los últimos años, el KPI más importante para muchos gerentes de Intel ha sido el tamaño de sus equipos. En el futuro, este no será el caso. Soy un gran creyente en la filosofía de que los mejores líderes hacen lo máximo con la menor cantidad de personas. Adoptaremos esta mentalidad en toda la empresa, lo que incluirá empoderar a nuestros mejores talentos para que tomen decisiones y asuman una mayor responsabilidad de las prioridades clave.
No hay forma de evitar el hecho de que estos cambios críticos reducirán el tamaño de nuestra fuerza laboral. Como dije cuando me uní, tenemos que tomar algunas decisiones muy difíciles para poner a nuestra empresa en una base sólida para el futuro. Esto comenzará en el segundo trimestre, y nos moveremos lo más rápido posible durante los próximos meses. Vamos a ser muy intencionales sobre dónde enfocaremos estos esfuerzos y cómo nos comparamos con los mejores de la industria. Hemos aprendido algunas lecciones valiosas de las acciones pasadas. Debemos equilibrar nuestras reducciones con la necesidad de retener y reclutar talento clave. Empoderaré a cada uno de mis líderes para que tomen las mejores decisiones posibles alineadas con nuestras principales prioridades. Estas decisiones no se tomarán a la ligera, y le mantendremos informado regularmente.
Ha sido revelador para mí ver cuánto tiempo y energía se gasta en el trabajo administrativo interno que no hace avanzar nuestro negocio. Necesitamos simplificar radicalmente esto para maximizar el tiempo dedicado a centrarnos en nuestros clientes. Instruyo a nuestros líderes a eliminar las reuniones innecesarias y reducir significativamente el número de asistentes a las reuniones. Se está desperdiciando demasiado tiempo valioso. También modernizaremos los procesos centrándonos en paneles de control en tiempo real y mejores datos para garantizar que tengamos la información en tiempo real que necesitamos para tomar decisiones mejores y más rápidas.
Además, he decidido hacer que nuestros requisitos formales de Insights y OKR sean opcionales. Si bien es crucial para nosotros ser responsables de nuestros resultados y recibir comentarios sobre nuestro desempeño, creo que podemos lograr esto de una manera más simple y flexible. En la misma línea, reduciremos las tareas administrativas corporativas que consumen mucho tiempo, como la formación y la documentación no esenciales.
Regreso a la oficina
Nuestra política actual es que nuestros empleados híbridos deben pasar aproximadamente tres días a la semana en el sitio. La adherencia a esta política ha sido, en el mejor de los casos, desigual. Creo firmemente que nuestros sitios deben ser centros vibrantes de colaboración que reflejen nuestra cultura en acción. Cuando pasamos tiempo juntos en persona, se fomenta una discusión y un debate más atractivos y productivos. Impulsa una toma de decisiones mejor y más rápida. Y fortalece nuestra conexión con los colegas.
Con eso en mente, actualizaremos nuestra política para requerir cuatro días a la semana en el sitio para el 1 de septiembre. Quería decírtelo con mucha antelación para que tengas tiempo de hacer cualquier ajuste en tus rutinas diarias. Mientras tanto, vamos a trabajar arduamente para garantizar que los sitios estén listos para operar a plena capacidad. Su liderazgo local compartirá detalles específicos del sitio y buscará su opinión sobre cómo crear la mejor experiencia posible en el sitio.
Creación de una nueva Intel
Me doy cuenta de que es mucho para asimilar, pero estamos jugando desde atrás y tenemos que unirnos como equipo para ponernos en la mejor posición posible para ganar. Esto requiere que nos centremos en desarrollar los mejores productos. Necesitamos deleitar a nuestros clientes y ganarnos su confianza ofreciéndoles el rendimiento, la calidad y la fiabilidad que necesitan para tener éxito. Debemos demostrar una ejecución predecible y garantizar la entrega a tiempo. Y tenemos que ofrecer rendimientos consistentes a nuestros accionistas.
Hay dos formas en que los equipos pueden responder en momentos decisivos como este: pueden mirar la brecha que necesitan cerrar y darse por vencidos, o pueden mirar dentro de sí mismos y luchar como nunca antes. Tomé mi decisión el mes pasado cuando decidí unirme a todos ustedes, y no hay ningún lugar en el que preferiría estar en este momento. Llegué a bordo sabiendo muy bien que este sería el trabajo más desafiante de mi carrera, pero también el más motivador y satisfactorio, porque tenemos oportunidades por delante que la mayoría de las personas no obtienen en sus carreras.
Me refiero a la oportunidad de reinventar fundamentalmente un icono de la industria. Para lograr un regreso que se estudiará en las escuelas de negocios para las generaciones venideras. Crear nuevas tecnologías e implementarlas a escala para cambiar el mundo a mejor.
Intel llegó a ser considerada como la empresa más innovadora del mundo. No hay ninguna razón por la que no podamos volver allí, siempre y cuando impulsemos los cambios necesarios para mejorar. Va a ser difícil. Requerirá decisiones dolorosas. Pero les haremos saber que es lo que debemos hacer para servir mejor a nuestros clientes a medida que construimos un nuevo Intel para el futuro, y tengo una gran confianza en el poder de nuestro equipo y nuestra gente para hacerlo realidad.
Gracias por todo lo que hicisteis en la Q1. Espero poder hablar más mañana durante nuestra reunión de toda la empresa.
